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钟超军品牌管理思考

 
 
 

日志

 
 
关于我

钟超军,在国内某知名日化品牌负责媒介整合传播,已出版《品牌攻略》、《影响中国营销进程的25位风云人物》、《寓言杯中营销茶》等多部营销书籍。非常愿意结交业内志同道合的朋友,也希望各位朋友能够多多指教!MSN:zcj6688@sohu.com,E-mail:newmarketing@163.com。

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基于生意的品牌管理  

2008-08-03 00:00:28|  分类: 策略思考 |  标签: |举报 |字号 订阅

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最近,公司人力资源部邀请国内某知名品牌管理咨询公司老总给集团上下营销人员进行了一次培训,讲题是“消费者认知与品牌超限战”。课讲得不错,有理论,有案例,成功事迹信手拈来,可是总感觉到很飘,没有落到实处。

有一点他始终没有讲透,他宣称的传播模型“品牌认知诊断——概念提炼——创意表现——创意传播”就操作思路来看,与企业的营销实际贴得很近,但他没有点明问题的核心:为什么品牌传播要源起于品牌认知诊断,为什么要有概念上的突破。他没有将问题的核心归结为:生意,给人的感觉就象是为传播而传播,为概念而概念,他所进行的品牌管理,是脱离于生意之外的品牌管理。

这种话题的脱离会让他的课堂吸引力大打折扣。企业人每天想的都是生意,卖什么能赚钱,怎么卖能赚大钱,他们想得更多的是企业实际生意运作中的传播与销售难题。企业人不是不需要外脑,他们也希望在与外脑的碰撞中得到一些令自己眼睛一亮甚或豁然开朗的东西,不过,一切话题的开始必须建立在生意之上。

 

脱离了生意核心的品牌咨询

企业管理者之所以喜欢谈品牌,希望做品牌,是因为有价值的品牌能为他们带来更好、更长久的生意。外脑对于企业来说更象是医生,先诊断企业生意的病症,然后再开出合理的药方。现在整个外脑咨询界有一种心态不正的抱怨,认为内企相比外企往往“体质”更差,却偏偏讳疾忌医,对外脑不尊重与不重视。可是他们没有想到,恰恰是因为一些形形色色的江湖郎中们招摇撞骗,彻底败坏了企业人的胃口,才让企业管理者们显得投鼠忌器。

当医生没有尽到医生的职责时,不管有病没病的人,都会选择敬而远之。江湖郎中们所特有的高谈阔论,花哨概念与所谓的模型、模式、理论,动辄“实现销售从01000万提升”的浮躁炫耀,都让企业管理者们在发现企业的病情时,第一想到的是“自救”。

外脑与企业本应是一对在商业上密不可分的伙伴,因为企业的生意在时间资源、人力资源与智力资源等方面遭遇瓶颈时,会有强烈的业务外包需求。外包是全球商业资源配置朝高效、趋优发展的大趋势,企业要想不断强化自己的核心竞争力,就得把最精锐的力量与资源集中于核心竞争力的提升,然后将一些次要的环节外包出去,腾出精力做项目的“把关人”。

但是,鱼龙混杂的咨询公司将外脑咨询业搅得乌烟瘴气,他们要么是没有涉及品牌生意的核心,要么是对生意的梳理与诊断过于粗放与武断,他们缺少致力于打造“沉静品牌”的静气,总是在粗略分析之后偷工减料的炮制出一个个似是而非的“核心概念”,然后再设计几幅画面,策划几个大胆的活动,与“概念”匹配,最后附上一张作业收费单,对企业的品牌咨询工作就宣告“大功告成”了。

 

外脑们“创意”强而“策略”弱

就行业整体来看,国内的外脑们还普遍缺乏对品牌精耕细作的技巧与心态,也普遍缺少让咨询回归生意核心的共识。中国顶尖的4A广告公司,无论是洋人、土鳖还是中西合体,均强于“创意”——创意的画面设计与创意的传播方式,而弱于“策略”——对品牌的生意诊断、生意突破点与基于生意的概念提炼。他们习惯于用“凭我们在某行业长达数十年的跟踪研究与咨询经验,我们洞见……”的陈词滥调对自己策略上的无为进行敷衍。

这种能力的强弱表现可能与广告公司无关,在国外以麦肯锡、罗兰贝格为代表的擅长品牌前端策略层面的公司,进入中国后,也一一异化为了“创意”强而“策略”弱,说明本土企业客户的功利性让他们不得不对自己的业务模式进行改变。

作为乙方,咨询公司必须顺应甲方企业的变化与心态。中国企业对生意增长的追求普遍急功近利,他们对创意性的表现与传播工作更为热衷,因为工作所呈现的广告与媒介投放、新闻炒作及活动参与对生意的作用更为直接。他们反应迅速,船小好调头,发现错误后马上更正马上调整,不在乎走弯路,对策略错误的承受力较跨国公司强大许多。

中国企业过于灵活、过于务实的生意风格直接左右着整个中国外脑业的发展风向。当整个外脑咨询业热衷于创意性的表现与创意性的传播时,浮躁的概念风、设计风与工具风便会风起云涌,咨询人士们集体赶时髦,将一些流行的词汇与自我炮制的所谓理论时时挂于嘴边,然后四处走穴,在各大论坛各大媒体上语不惊人死不休的漫天兜售。

于是,中国外脑咨询业与基于生意层面的“策略”渐行渐远,浮华的概念喧嚣与一次又一次的合作“受骗”经历也让企业管理者开始警觉,他们发现与咨询公司之间的合作更象是“与狼共舞”,没了伙伴之间的协作与默契,双方的结合只是一次次专题讨论会上的猜疑、指责与纠缠不清的扯皮。

 

企业需要有生意头脑的咨询

企业管理者觉得,咨询公司的方案更象是隔靴挠痒,似乎说出了问题,又似乎不在点子上,他们“策划”的一连串花钱的“传播行动”,更象是一场豪赌。其实,管理者想要的答案很简单,他现在碰到了一个生意上的难题,或者是让刚推出的新品牌卖得更好,或者是促进老品牌的生意提升,或者是开拓新的客户群,拓展现有品牌新的生意增长点。然而,咨询公司给他们的却是一个武断的分析结论,一个概念和几个策划动作,这些能解决现有的生意难题吗?管理者没底。

更多的时候,身在局中的管理者更需要外脑们发挥作用的是,以旁观者的视角冷静的告诉他现有的品牌生意症结所在。因为企业每日烦琐的工作、无暇思考与疲于奔命的紧急决策,会让管理者的思考显得多余。管理者更象是一部工作机器,每天在不断的签批公文,不断的跨部门、跨伙伴沟通,不断地进行紧急决策,他们会隐隐感觉到生意出了问题,但并不确定是哪一个环节出了问题,他们该怎样着手努力却解决。

外脑的立场优势与专业正在于此。优秀的外脑是立足于企业或行业旁观者角度进行的审视,他们对行业趋势的分析、对竞争者的分析、对企业关键竞争要素的分析、对品牌当前的生意分析与解决方案更为专业。

大多数时候,企业不是没有人懂得高端“策略”层面的操作。中国企业的营销中、高层并不乏从咨询界、企业实战界与学术界出身的专业人士,他们之所以要将这一业务外包,是因为他们没有人力、时间与精力去做,因为企业日常销售所需的创意表现与创意传播对他们的生意更为重要,他们更愿意去关注那一块,而将前端策略层面的分析外包。

可是,他们的外包举动却让很多咨询公司有所错觉。他们以为是企业不懂得怎么做才会考虑外包,他们将甲方企业当作傻瓜,然后用一些缺乏严谨逻辑分析与推断的所谓内外定性、定量调查与二手资料分析,堂而皇之炮制出一些充斥着大量数据与图表的“报告”企图“镇”住企业。他们显然过于低估了企业管理者对策略层面思考的严谨性与专业性,当他们的“忽悠”受到企业管理者严肃的质问时,他们才发现赚取上百万的策略咨询费远不如制作几个花哨的PPT那么轻松。

 

基于生意的品牌检视

其实对品牌生意的检视,就象医生诊断病情一样,有一整套系统的“病理”分析工具。尽管企业管理者知道如何去检视,但过程却必须交给外脑去执行,道理就象医生虽然懂得看病,但当自己有病的时候,他不得不去求助于其他的医生借助专门的医疗器械为他诊断一样。在整个过程中,他的作用是仅仅是对检视的结果进行“把关”,而不是作业跟进。

企业年度品牌检视有一整套复杂的测试分析工具,如同人在全年体检时,需要对人身体的每一部位进行检查与探测一样。它必须清楚的告诉管理者,当前的品牌处于什么状况,为了达到未来的品牌生意目标,它现在应该进行什么样的努力,应集中力量朝哪方面进行突破,才能最大效率的提升生意量。

比如通过品牌认知测试,管理者发现某品牌认知提及率高,重复消费率高,首次消费尝试率也逐年走低,那么对于企业来说,该品牌已经老化,需要进行策略调整。未来生意量的提升,要么是拓展新的地域,将老品牌拓展到新的地域市场,要么是在现有地域内开拓新的目标消费群,提升首次消费尝试率,这些都会是品牌生意增长的方向。

然而,仅仅是品牌认知调查(包括品牌的认知度、渗透率、再购买率)还远远不够,需要进行的相关测试还很多,如品牌情感测试、品牌识别测试、品牌远景测试等,这些测试指标综合起来,会让管理者对品牌现有的生意状况有清晰的了解。

比如当一个老品牌在新地域和新人群均没有较大开拓空间的情况下,它的生意突破方向应该是增加现有地域市场现有人群的消费频次与消费量。仅就刺激消费频次看,该品牌可以进行一次时令性的节点促销,那可以提升短期的消费,但是对于老品牌而言,这些都只是作用一时的兴奋剂。老品牌更多的是需要“枯木逢春”,再造品牌的“造血机制”,从根源上让品牌充满活力,而不是借助“药剂”进行短期刺激。

 

品牌管理的未来方向

在品牌检视过程中,品牌管理者如果发现,受众对老品牌并没有情感上的记忆和联系,对该品牌的形象也没有一个整体上的概念,管理者便可由此推断,对品牌概念表述上的不清晰与情感上的弱相关,意味着该品牌与他们的生活联系不紧,要想刺激现有市场的人群扩大消费频次与消费量,该品牌除了在产品上进行适当的更新换代之外,更重要的是对品牌进行一次整体形象上的变革,提炼出品牌与目标受众之间的关键情感因子,然后通过一系列的创意传播活动强化这一层情感联系,以消费频次的增加和消费量的提升来扩大生意量。

不过这一套从调查取证到合理推断的生意策略尽管有效,但对于中国本土大多数企业来说,由于没有时间与人力去跟进落实,并且决策的急迫也容不得管理者有从容的时间去取证推断,久而久之便成了束之高阁的“阳春白雪”,好看好用但是不能奢求常用,谈得多的也只是咨询界人士,企业人士鲜有谈及。

本土企业大多还没有形成对战略、市场与品牌进行系统思维的习惯,他们也没有发展到成立专门的部门进行决策研究的程度。由于试错究错与承受错误的能力很强,在目前市场或行业远未发展到对品牌深耕细作的阶段时,他们会牺牲组织管理的规范性与决策的准确性去不惜一切代价抢占市场,因为对他们而言,速度相比规范,对他们的生意帮助更大。

可是,随着市场空间的饱和与竞争的加剧,各行各业集中于品牌生意层面的精耕细作终将会到来,所不同的只是时间早晚而已。跨国公司规范的品牌作业方式未必适合现在的中国企业,但可以肯定,他们代表着中国品牌管理的未来方向,因为从生意的角度,当行业、市场与企业发展成熟时,对品牌生意的精耕细作必定势在必行。

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