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钟超军品牌管理思考

 
 
 

日志

 
 
关于我

钟超军,在国内某知名日化品牌负责媒介整合传播,已出版《品牌攻略》、《影响中国营销进程的25位风云人物》、《寓言杯中营销茶》等多部营销书籍。非常愿意结交业内志同道合的朋友,也希望各位朋友能够多多指教!MSN:zcj6688@sohu.com,E-mail:newmarketing@163.com。

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营销组织如何应变突发事件?  

2008-07-21 19:47:44|  分类: 管理思考 |  标签: |举报 |字号 订阅

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伊利能快速反应,关键是在有一套“应急预案”

从雪灾到地震,伊利的两次快速反应行动让人震惊。一家员工过万、集团资产规模超200亿的“企业巨头”,居然在地震发生的短短两小时内,就能通过媒体发布捐款100万的新闻,并迅速调集物资运往灾区。在这两小时里,也许不少企业还没得到消息,或者得知消息后还在为灾民惋惜,即或是想到捐款赈灾,也在为到底捐100万还是200万拿不定主意,又或者,这一份捐款申请文件正在起草并层层审批之中。

伊利抛出的“企业社会责任应急预案”,并不是一个陌生的新词汇。在过去的几年里,畅谈企业社会责任,已经成为了稍有些身份地位的大企业老板们,常常挂在嘴边的谈资。在那股风潮下,不少企业如中国移动、国家电网、中石油等还公开发布了《年度企业社会责任报告》,但遗憾的是,这些报告都蒙灰在了公司档案室里。因为在灾难发生的24小时内,那些平日里作秀鼓吹着“企业社会责任”的“大慈善家”们仍迟迟未动。

如果在真正需要以实际行动履行责任的时候,却迟迟未出手,那这些喜欢在各大“企业社会责任”论坛上侃侃而谈的企业家们,就让人不得不怀疑他们的真实动因,无非是在作秀。他们作秀的心态被一些媒体和协会充分利用,于是便多出了很多诸如“国际企业社会责任研讨会”“中国企业社会责任高峰论坛”等花哨的活动,一个为名,一个为利,“企业社会责任”仅仅是用来“合谋”的幌子。

将“企业社会责任”理解为炒作的由头,给企业争取一次在媒体与公众面前出风头的机会,是对企业社会责任投资(以下简称为CSR)最大的误解。在国外,真正将CSR付诸于实践的企业,是有专门的CSR部门的,企业社会责任投资机会的发现、执行与评估,以及季度性跟踪企业社会责任投资对品牌资产的提升效果,均由专业的人员负责执行。这是一套完整的从发现机会,到根据机会快速反应的作业机制,对品牌的生意负责,不仅仅是炒作。

 

建立起突发事件的管理机制,才会让传播更主动

伊利之所以反应如此迅速,就是因为建立起了这种机制,有专人跟踪管理。只要危机一发生,就能迅速联系到外部相关专家、行业协会、政府人员与媒体,还有内部的经销商、管理层与员工,让他们在事先设定好的时机与场合发挥作用。建立与企业相关的直接利益者与间接利益者数据库,建立与利益者畅通沟通的平台,建立年度的CSR预算与传播计划,建立根据机会快速反应的行动机制、建立年度CSR工作对品牌生意的提升评估体系,是企业社会责任管理最核心的工作内容。

很显然,这项浩大的工作并非只是新概念炒作那么简单,也绝不仅仅是出一两次的风头,而是间接提升品牌生意的一种手段,需要常年持续进行。一直以来,企业习惯了架构与生意直接相关的销售、广告部门,而一些与生意非直接相关的部门,如公关经理就被理解成了救火队长,而企业社会责任,则是有闲钱了才做的事情,与个人意识有关,与生意无关。但随着企业的壮大,越多越多企业意识到,对品牌声誉进行有效管理,已不是可做可不做的事情了,这要做,并且必须提升到与销售、广告等核心市场部门同样的高度来进行。

只要被提升到对品牌声誉进行专项管理的高度,并与一线业务部门同等对待,公关和企业社会责任事务的管理者才能抬起头来,才会让工作做得更主动。没有人会为企业里那些可有可无的事情劳神费力,更不用说主动筹划着做,工作自然就不会有计划性。危机到来时,上下忙做一团,不知道由谁牵头来解决,出了事也不知道是谁的责任。而面对外界可利用的传播机会时,更是视而不见,多一事不如少一事,每个人只顾着管好自己的一亩三分地。

让传播更主动,首当其冲就是有常设的专门团队来跟进管理,这个团队必须对内外部的危机与机会足够敏感,有完整的信息捕捉能力,并将这种能力细化为组织能力,成为机制固定下来。如伊利对地震事件的快速捕捉一样,能迅速利用地震机会来提升企业品牌形象,至于一些突如其来的危机应对更应该如此。

 

练好“应对突发事件”的管理内功,比谈几单生意更重要

迄今为止,我们所能看到的所有成功的危机公关案例,能在危机发生的第一时间内控制住局势,然后通过一系列措施,让局势朝自己设定好的方向转化,几乎都能归结于企业本身就有良好的危机管理应对机制,“台上一分钟。台下十年功”,没有平时扎实的工作积累和主动筹备,面对突发事件绝不可能反应如此训练有素。

就象很多人看待蒙牛的种种成功的事件营销活动一样,“外行看热闹,内行看门道”,蒙牛赞助神五,蒙牛赞助超女,蒙牛赞助雪灾,给人感觉都是在事件发生的第一时间内,全国的主题宣传就已经四处开花了,热闹的很。但有多少人知道,蒙牛赞助神五,早在一年前就开始了筹划,赞助超女,也是在反复多次的沟通磨合中才敲定主意。“机会从来只垂青有准备的头脑”,并且这项未雨绸缪的组织准备,将越来越成为很多企业的核心竞争力。

前几年,当风投正劲的时候,不少企业被行业空前的成长机遇和主动抛媚眼的资本冲昏了头脑,不顾企业的组织管理能力是否能承受,大势扩张。但是尘嚣落定之后,近两年一些纷纷落马的案例再次向企业界证明,要想做大,先必须做强,根基不牢的大厦,是经不起强震冲击的。

就象顺驰,扩张所引起的资金链短缺仅仅只是个导火索,背后的人才不继、管理混乱、流程和机制混乱才是最核心的问题。企业流程与机制一旦混乱,上报给老总的信息只会是经过粉饰和包装的片面信息,老总是看不到企业发展真相的,直到顺驰出事的前半个月,管理层居然还认为事态良好。

界定好公司当前的目标,然后根据目标划定各部门的工作权限,界定好部门之间与部门内部的沟通及对接流程,界定好激励奖惩机制,严明纪律,用一个星期召集各部门的大佬理清思路,达成共识,可能比整天就知道无休止的谈生意更重要,磨刀不误砍柴工。因为流程不完善导致的决策失误太多,因为危机或机会到来,企业毫无觉察所造成的损失也太多,这些损失加起来并不比利用这么点时间,谈几单生意所赚的钱要少。

 

组织内的个人英雄主义不利于突发事件的应对

然而,同样需要警惕的是,流于形式的流程与制度建设,纸上写一套,实际执行的仍是自顾自的另一套做法,所产生的后果同样可怕,可能比没有制度,就靠着各部门负责人的自觉意识、日常工作围着老板打转好得多。任何制度执行不下去,首先要问责管理者自己,自己规定让别人遵守的事情,自己却不身体力行,很容易让自己在下属面前威信扫地。

应该说目标与流程清晰,组织内权责明确,会增强企业对未来突发事件的应变能力,这是很多正高速成长的企业所忽视的。如果把外界机会和危机的捕捉,把突发事件的应对,过多的集中于某一个人身上,而不是集中于一个规范组织团队上,那对企业而言,不确定的风险会随着这个人的不稳定而剧增。组织内的个人英雄主义不利于突发事件的应对。

在成熟的组织里,团队中有人专门负责搜集某一类特定的信息、然后将信息过滤后输送给分析员判断,作出应对与否的决定,一旦决定采取措施,那么日常储备的一些专家、媒体与经销商等数据库就能随时调用,并按预先设定好的计划,将信息有条不紊的通过各种渠道传播出去。这个机制不会因某一个人的缺席而中断,每个岗位专有的培训指导和作业规范,会让那个岗位员工更多成为一个标准化流程上的“零件”。

“零件”角色可能会抹杀一些创造性,但却能最大程度保证组织成长的稳定,确保不放过每一个有利的机会,也不错过每一个可能造成恶劣影响的危机。史玉柱在回答“如何才能让企业立于不败”时曾说,“要想让企业不倒下,就要每天想着企业会倒下,下一个24小时,企业就会倒”。史玉柱的聪明在于没有让这种忧患意识只笼罩在自己一个人身上,而是将忧患意识传递给企业里每一个人,并通过流程的规范和健全的运行机制,使忧患发生的可能性尽可能小,他年轻时所经历的失败让他对忧患有足够的精明和主动。

 

准确理解老板对当前企业最期待解决的问题,是保持组织灵活性的关键所在

应对忧患就是要主动,建立企业最核心的流程与组织规范,也是为了让自己面对突发事件时更主动。企业每天要面对的事情纷繁复杂,要应对来自媒体、供应商、经销商、竞争者、政府与行业协会、外界合作伙伴如广告公司、公关公司与市场研究公司的种种要求,如果没有专有的部门去分别应对,没有确定的工作规范来鉴别信息,没有流畅高效的流程将有效信息输送到决策者手中判断,企业每天将被这些信息淹没。

就象平日里,我们如果不加选择和分析,拿起一个广告公司业务员送过来的卖场液晶电视网的广告推介书,敲门对老板说,这个媒体不错,投100万吧!老总肯定会一脸茫然,他根本不知道你凭什么判断这个媒体不错,凭什么这个不错的媒体就可以投,凭什么要投100万?如果老板每天都要决策这些初成品或半成品的工作提案,他肯定会痛苦万分!下属给他提交的决策报告,信息根本就不充分,他找不到拍板的依据,只能靠感觉,而靠感觉和经验来决策,从来都是最能惹出祸事的。

老板永远希望下属给他提交的方案能分清利弊,能有效达成解决当前企业难题的工作目标,那样他才能顺利做出有效决策,这就要求下属们必须想老板所想,想企业当前亟需解决的问题,把分析和准备工作做在前头,帮助老板决策,才会让老板更快的决策,忽略企业当前目标而作出的方案肯定不会讨老板喜欢。

有一家国际4A广告公司曾给一国内家电企业做形象广告提案。它将本田汽车的一则嘎纳获奖广告片的嘻哈创意沿用到了这个家电品牌上,老板看后勃然大怒,称“我花那么多钱请你们创作,难道就这个水平!”,让领队的创意总监尴尬不已。错位的根源在于,本田早已是几十年的成熟品牌了,在它的目标受众心中,那种“稳重成熟、坚强有力”的形象早已定型,偶尔的嘻哈风格,恰恰能够给受众眼前一亮的惊喜。

然而,本田的品牌现状与国内这家家电企业完全是两回事,这个品牌远远没有强大到那个程度,在受众心中也没有一个完整固化的形象,这个时候以嘻哈的调性进行表现,遭家电老板责骂也是情理之中了。这老板需要的很简单,他希望用创新的手法表现它“稳重成熟、坚强有力”的形象,而不想过于嘻哈,它会给顾客传递不够稳重的坏印象,这正是老板最不情愿看到的。

准确理解老板对当前企业最期待解决的问题,是保持组织灵活性的关键所在。既要让组织在应对突发事件时能训练有素,有一套可执行、可评估的标准作业流程,又要让组织在标准中,能够根据老板和企业当前亟需解决的一个个问题灵活调整,不断将这种目标调整细化到组织中一个个“零件”的工作内容中去,才会让组织不至于僵化而麻木。无论企业成长到多大规模,在应对突发事件时,都能如大象一般跳舞。

 

 

 

 

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